Geschäftsfelder entwickeln oder neue Märkte erschliessen gelingt nur mit gelöster Handbremse. Doch wie lässt sich nachhaltiges Wachstum ohne finanzielle oder organisatorische Überbelastung realisieren? Ist zusätzliches Know-how erforderlich? Lohnt es sich, Fachleute einzustellen? Was kostet externe Unterstützung? Wann ist Outsourcing sinnvoll und wann nicht? Wo liegen die Risiken?
Dieser Artikel liefert einen ehrlichen Vergleich und zeigt auf:
Mangelnder Wille ist selten das Problem. Meist ist es eine Kombination aus strukturellen Defiziten, fehlenden Ressourcen und der Dominanz des Alltagsgeschäfts. Diese «Dreifaltigkeit der Wachstumsbremsen» wirkt häufig wechselseitig verstärkend.
Eine Untersuchung der FHNW zeigt, 44% der Schweizer KMU müssen ihre Marktpositionierung anpassen, aber nur knapp die Hälfte verfügt über eine konkrete Strategie. Rund ein Viertel führt selten Marktanalysen durch, ein weiterer Viertel gar nie1 .
Zudem fehlt häufig Umsetzungswissen. So hat beispielsweise eine Untersuchung zur Geschäftsmodellinnovation ergeben, dass viele KMU-Manager deren Bedeutung erkennen, jedoch nicht über die methodische Kompetenz zur Implementierung verfügen2
KMU-Führungsteams bestehen aus gutem Grund meist aus Generalisten oder Fachleuten in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich. Doch selbst strategisch versierte Führungskräfte sind primär im Tagesgeschäft gebunden – für systematische Geschäftsfeldentwicklung bleibt kaum Kapazität.
Auch eine aussichtsreiche Strategie garantiert noch keinen Erfolg. Das verdeutlicht eine Umfrage, in der 80% der befragten Manager angaben, sie hätten zwar eine erfolgsversprechende Strategie, an deren erfolgreiche Umsetzung aber gerade mal 14% glaubten3.
Nicht besser sieht es bei wachstumsbedingtem Wandel aus. Wie bereits in einem kürzlichen Change-Management-Artikel unseres Blogs ausgeführt, macht eine aktuelle Studie aus dem vergangenen Jahr klar, dass 70% aller Transformationsprojekte scheitern4.
Wachstum erfordert früher oder später Investitionen personeller und organisatorischer Natur. Insbesondere die Erhöhung der Fixkosten bindet jedoch Kapital und reduziert kurzfristig die unternehmerische Beweglichkeit.
Andererseits birgt zu starkes Festhalten am Status quo die Gefahr, dass strategische Vorhaben nur halbherzig gestartet, Budgets ständig in Frage gestellt und Prioritäten zugunsten des Tagesgeschäfts verschoben werden.
In solchen Fällen werden strategische Initiativen in der Folge häufig vorzeitig beendet – nicht, weil das Potenzial fehlt, sondern der Mut oder die Ressourcen, sie konsequent über die kritische Anfangsphase hinweg zu tragen.
Um die Bremsen zu lösen, statt sich auf bestehende Geschäftsfelder und etablierte Märkte zu stützen und damit langfristig die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu gefährden, stehen Unternehmen im Wesentlichen zwei Wege mit spezifischen Vor- und Nachteilen offen.
Dieser Ansatz setzt auf die Eigenkraft des Unternehmens. Durch den Ausbau interner Strukturen, gezielte Weiterbildung und/oder Prozessoptimierung soll die strategische Kompetenz intern gestärkt werden.
Bei dieser Variante wird hochqualifizierte Expertise in das eigene Unternehmen integriert, über die vollumfänglich intern verfügt werden kann. Mitarbeitende mit entsprechendem Background stellen allerdings einen erheblichen Fixkostenfaktor dar.
Je nach Erfahrung, Ausbildungsstand und Verantwortungsbereich ist mit einem Jahreslohnen zwischen CHF 120'000.- und CHF 180'000.- zu rechnen. Addiert man Sozialabgaben und Infrastrukturkosten dazu, belaufen sich die jährlichen Gesamtkosten auf ca. CHF 150'000.- bis CHF 220'000.-. Hinzu kommen Verpflichtungen für Ferienzeiten sowie Krankheitsausfälle und weitere, nur begrenzt planbare Ausgaben.
Zentral ist daher die Frage nach der Dauerauslastung: Brauchen wir einen hochbezahlten Strategen wirklich über fünf oder zehn Jahre in Vollzeit? Oder ist der Bedarf eher projektbezogen und zyklisch?
Durch Weiterbildungen können Mitarbeitende zu überschaubaren Kosten ans Unternehmen gebunden werden. Langfristig im Unternehmen verankert, kann das erworbene Wissen bei Bedarf wieder genutzt werden – inklusive damit verbundener Lerneffekte.
Der Preis beispielsweise für ein Certificate of Advanced Studies (CAS) an einer Fachhochschule liegt in der Regel zwischen CHF 7'500.- und CHF 10'000.-. Solche Kosten werden in den meisten Unternehmen je hälftig zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden aufgeteilt. Allerdings ist diese Variante mit einem gewissen Zeitaufwand verbunden und hat daher eher mittelfristigen Charakter.
Wachstumsinitiativen können auch von der Geschäftsleitung gesteuert werden. Um Zeit für strategische Aufgaben zu gewinnen, müssen operative Tätigkeiten aber konsequent delegiert werden.
| Vorteile des internen Aufbaus | Nachteile des internen Modells |
| Know-how bleibt im Unternehmen | Hohe Fixkosten |
| Tiefe Integration in Kultur und Prozesse | Lange Anlaufphase (Lernkurve) |
| Bindung von Mitarbeitenden | Risiko falscher Besetzung |
| Langfristiger Kompetenzaufbau | Gefahr, dass strategische Arbeit vom Tagesgeschäft verdrängt wird |
| Volle Kontrolle | Schwierige Auslastungsplanung bei projektbasiertem Bedarf |
Externe Unterstützung kann projektbezogen oder als längerfristige Ausgliederung der Unternehmensentwicklung erfolgen. Im Vordergrund steht kein klassisches «Make-or-Buy», sondern gezielte Begleitung mit schrittweisen Know-how-Transfer ins Unternehmen.
Ressourcen lassen sich bedarfsabhängig einsetzen, Kosten entstehen nur bei Leistungserbringung. Das senkt das Fixkostenrisiko deutlich.
Etablierte Frameworks, bewährte Best Practices und Erfahrung aus unterschiedlichen Märkten stehen umgehend zur Verfügung.
Häufig verfügen spezialisierte externe Partner über Netzwerke und Marktzugänge, die entscheidende Türöffner sein können.
Die Kombination von internem Branchenwissen und externer Aussenperspektive minimiert das Risiko von Betriebsblindheit und erhöht die Chancen auf den sprichwörtlichen Blick über den Tellerrand.
Externe Partner sind nicht vom Tagesgeschäft absorbiert, können ihre volle Aufmerksamkeit auf das Projekt richten. Das steigert Umsetzungsgeschwindigkeit und Ergebnisqualität.
Ein wesentlicher Vorteil des Outsourcing-Modells sind die kalkulierbaren, an Leistung gekoppelten Kosten, die keine langfristige Verpflichtung auf Seiten der Auftraggeber erfordern. Outsourcing im Business Development kann dadurch als strategisches Instrument zur Risikominderung dienen.
Die Kosten für externe Begleitung im Business Development lassen sich nur bedingt und nicht pauschal beziffern. Sie hängen mitunter von der erforderlichen Dauer der Unterstützung und der Komplexität des Wachstumsprojekts ab. Nachfolgend einige Kostenbeispiele.
| Leistung | Beispiel | Kosten |
| Punktuelle Unterstützung | Einzelmassnahme ohne Konzeptkosten, Sparring über kürzeren Zeitraum etc. | CHF 3-10k |
| Workshops | Massgeschneiderte Workshops mit Standardelementen zu Themen wie Megatrends, Innovation, Szenarioanalyse etc. | CHF 8-12k |
| Begleitung einzelner Phasen | Gezielte Analysen, Strategieentwicklung oder Ausgestaltung von Geschäftsmodellen. | CHF 20-50k |
| Umfassende Begleitung | Umfangreiche Unterstützung von strategischen Wachstumsprojekten inklusive Umsetzungsbegleitung. | CHF 50-150k |
Die genannten Beträge sind als realistische, dennoch beispielhafte Orientierungsgrössen zu verstehen. Für eine erste Einschätzung zu den Kosten eines spezifischen Unterstützungsbedarfs empfiehlt sich ein unverbindliches Gespräch mit einem potenziellen externen Partner.
Abhängigkeit vom Partner bei ausbleibendem Know-how-Transfer.
Durch fehlenden kulturellen Fit erzeugte, interne Widerstände.
Standardisierte Konzepte: Nicht jeder Anbieter verfügt über die methodische Kompetenz für massgeschneiderte Lösungen.
Projektverlängerung aufgrund falscher Anreizsysteme.
Verpuffen der externen Expertise durch mangelnde interne Verankerung.
Kurzum: Outsourcing ist kein Selbstläufer. Umso wichtiger die Wahl des richtigen Partners und die Berücksichtigung zentraler Faktoren für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.
Wenn Sie sich für externe Unterstützung entscheiden, berücksichtigen Sie insbesondere folgende Kriterien:
KMU-Verständnis: Ist Wissen über die spezifischen Herausforderungen eines mittelständischen Unternehmens vorhanden?
Methodik: Sind erprobte Vorgehensweisen verfügbar, die strategische und operative Aspekte des Business Developments abdecken?
Umsetzungskompetenz: Liefert der Partner nur bunte Slides oder ist er bereit, die Implementierung aktiv zu begleiten?
Kultureller Fit: Passt die Arbeitsweise des Partners zur DNS und zur Führungskultur des eigenen Unternehmens?
Transparenz: Werden auch Risiken und Leistungsgrenzen angesprochen? Sind Leistungen und Kosten nachvollziehbare aufgeschlüsselt?
Referenzen: Kann der Partner Fallbeispiele vorweisen, welche die eigene Herausforderung abbilden?
Branchenerfahrung kann vorteilhaft sein, ist aber nicht zwingend, da unternehmensintern Wissen zu Markt und Kunden vorhanden ist. Ein unvoreingenommener Blick von aussen kann das Denken über etablierte Muster hinaus fördern und neue Perspektiven eröffnen.
Wie gewährleiste ich eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit einem Outsourcing-Partner?
Der Erfolg von ausgelagertem Business Development hängt nicht allein von der Kompetenz des externen Partners ab. Entscheidend ist das Zusammenspiel zwischen Auftraggeber und Dienstleister. Hilfreich ist dabei die Berücksichtigung zentraler Erfolgsfaktoren.
Konkrete Ziele und Erwartungen schaffen Klarheit und ermöglichen eine objektive Erfolgsbewertung.
Partnerschaftliche Zusammenarbeit anstelle des Prinzips «Wir beauftragen, Sie liefern» erhöht die Wirkung von Ergebnissen.
Zugang zu relevanten Informationen und Personen stellt sicher, dass keine wichtigen Kontextinformationen fehlen.
Verankerung im Top-Management sorgt für aktive Unterstützung, Freigabe von Ressourcen und rasche Entscheide.
Auch ausgelagertes Business Development muss eng mit internen Bereichen verzahnt sein.
Geschäftsfeldentwicklungsprojekte verlaufen selten linear, Strategien müssen an aktuelle Erkenntnisse angepasst werden.
Werte, Arbeitsweise und Kommunikationsstil von Auftraggeber und Partner müssen zusammenpassen.
Externe Partner können Wandel methodisch unterstützen, Veränderungsbereitschaft ist aber zwingende Voraussetzung.
Die Frage, ob für Ihr Unternehmen der Aufbau interner Kompetenzen oder externe Unterstützung der richtige Weg ist, hängt von finanziellen Möglichkeiten, zeitlichem Druck sowie der Ressourcenlage und der strategischen Reife im Unternehmen ab.
Die nachfolgende Tabelle vergleicht die wichtigsten Kriterien der beiden Optionen. Für deren Beurteilung ist ein schonungslos ehrlicher Blick entscheidend: Sind bestimmte Kompetenzen im Unternehmen nicht vorhanden, ist ein späteres Scheitern vorprogrammiert.
| Kriterium | Option A: Intern | Option B: Extern |
| Zeithorizont | Mittel- bis langfristiger Aufbau | Kurzfristig wirksam |
| Kostenart | Hohe Fixkosten | Projektbezogen, variabel |
| Methodische Kompetenz | Ausbauen, Wissenspeicher und Aktualisierung gewährleisten | Frameworks und Erfahrung zu Praxistransfer vorhanden |
| Strategische Reife | Wenn ausgeprägt | Wenn externe Expertise sinnvoll oder erforderlich |
| Flexibilität | Mittel bis gering (Langfristperspektive) | Hoch (bedarfsgesteuert, keine Langfristverpflichtung) |
| Langfristiger Kompetenzaufbau | Gut (sofern Voraussetzungen geschaffen) | Möglich, aber Transfer gewährleisten |
| Risiko falscher Besetzung | Hoch | Mittel bis gering |
| Umsetzungsgeschwindigkeit | Mittel bis langsam | Schnell |
Die untenstehende Entscheidungsmatrix unterstützt bei der Auswahl der geeigneten Option. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht zwingend eine Entweder-oder-Entscheidung erforderlich ist. Abhängig von den Rahmenbedingungen ist auch eine hybride Lösung im Sinne einer Kombination interner Ressourcen mit externer Expertise sinnvoll.
| Zeitdruck | Hoch | → Option B: extern |
| Tief | → Option A: intern | |
| Budget | Langfristig verfügbar | → Option A: intern |
| Projektbezogen | → Option B: extern | |
| Kostenflexibilität | Fokus Fixkosten | → Option A: intern |
| Fokus variable Kosten | → Option B: extern | |
| Methodische Kompetenz | Hoch | → Option A: intern (allenfalls punktuelle Unterstützung) |
| Mittel | → Hybrid (allenfalls gezielte ergänzende Expertise) | |
| Tief | → Option B: extern | |
| Umsetzungskompetenz | Hoch | → Option A: intern (allenfalls punktuelle Unterstützung) |
| Mittel | → Hybrid (allenfalls gezielte ergänzende Expertise) | |
| Tief | → Option B: extern |
Der Ausbau von internem Know-how und externes Business Development sind keine Gegensätze, sondern strategische Optionen mit unterschiedlichen Risikoprofilen. Entscheidend sind definierte Budgetrahmen, die Rückendeckung des Top-Managements, ausreichende operative Exzellenz für den Aufbau neuer Prozesse und Strukturen sowie klare Bereitschaft zu Strategieumsetzung und Wandel.
Sind diese Voraussetzungen erfüllt, wird Wachstum vom abstrakten Vorhaben zu einem steuerbaren, messbaren und aktiv gestalteten Prozess mit realistischen Erfolgschancen.