Zum Thema Change Management finden sich zahlreiche anwendungsorientierte Leitfäden, die ein methodisches Vorgehen bei der Planung und Umsetzung von Veränderungsprozessen ermöglichen. Allerdings erschweren es deren Umfang und Komplexität oftmals, im konkreten Einzelfall kritische Stellschrauben zu identifizieren und zu erkennen, welche Aspekte priorisiert werden sollten. Bestimmte Fehlerquellen treten in Transformationsprojekten deshalb immer wieder auf – selbst in Unternehmen, die sich stark am Stand der Wissenschaft und an etablierten Best Practices orientieren. Die folgenden fünf Fehler entscheiden massgeblich über den nachhaltigen Erfolg von Change-Initiativen und verdienen deshalb besondere Beachtung.
Eine aktuelle Studie von Porsche Consulting1 lässt aufhorchen: Sieben von zehn Unternehmen gelingt es nicht, Transformationsprojekte erfolgreich umzusetzen. Die Befragungsergebnisse zeigen, dass 71 % der Führungskräfte im mittleren Management sowie 74 % der Mitarbeitenden den Wandel nicht aktiv unterstützen. In der Praxis lassen sich fünf immer wieder beobachtete Fehler identifizieren, die häufig Widerstand gegen Veränderungen hervorrufen.
Kommunikation zählt im Change Management zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren und stellt zugleich eine der anspruchsvollsten Aufgaben während des gesamten Transformationsprozesses dar. Zentral ist insbesondere die Initialkommunikation zu Beginn eines Veränderungsprojekts.
Müssen Führungskräfte eine Change-Botschaft vor der Belegschaft vermitteln, stehen sie oft vor der Herausforderung, kritische Inhalte umfassend und unverfälscht zu kommunizieren. Das ist aus mehreren Gründen nachvollziehbar:
In internen Informationsveranstaltungen zu einem Transformationsvorhaben kann es allerdings schwerwiegende Konsequenzen nach sich ziehen, Unangenehmes zu beschönigen oder zu verharmlosen:
Die Folgen sind negative Auswirkungen auf den gesamten Implementierungsprozess.
In Phasen des Wandels sind die Erwartungen und Ängste der Belegschaft besonders ausgeprägt und intransparente Botschaften werden schnell erkannt. Ein nachhaltiger Veränderungsprozess setzt deshalb auf eine offene, konsistente und verständliche Kommunikation – auch und insbesondere dann, wenn unbequeme Wahrheiten angesprochen werden müssen. Andernfalls
Demgegenüber stehen die Vorzüge einer rechtzeitigen, klaren und proaktiven Kommunikation:
Gerade während tiefgreifender Transformationsphasen ist es deshalb essenziell, die Hintergründe und Vorteile des Wandels klar aufzuzeigen.
Um diese Aufgabe zu bewältigen, muss die die Ausgangslage realistisch geschildert und von Anfang an ein Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderung geschaffen werden. Zeitgleich sind Vision und Handlungsplan nachvollziehbar zu vermitteln. Erfolgreiches Change Management bedeutet, Mitarbeitende gleichermassen über Hintergründe und Ziele sowie über Perspektiven und Vorgehen umfassend zu informieren. Denn nur wer sowohl die Gründe für die Reise versteht als auch deren Ziel kennt, ist bereit, sie mitzugehen und allfällige Hindernisse konstruktiv zu überwinden.
Ein durchdachtes Kommunikationskonzept verschafft hier Orientierung, adressiert mögliche Vorbehalte und legt die weiteren Schritte transparent dar. Dialogorientierte Kommunikationskonzepte ermöglichen den Austausch zwischen Führung und Belegschaft, antizipieren Fragen und bieten Raum für konstruktive Rückmeldungen. Regelmässige Updates, sichtbare Vorbilder im Leadership-Team und die Beteiligung relevanter Stakeholder stärken zusätzlich das Commitment der Mitarbeitenden, fördern die Akzeptanz und machen die Notwendigkeit des Wandels greifbar.
Führungskräfte aller Ebenen nehmen im Change Management eine zentrale Schlüsselfunktion ein. Zu ihren Aufgaben gehört es, ihre Teams emotional abzuholen und fachlich durch immer stärker digitalisierte, oft dezentral organisierte und dynamische Unternehmensumfelder zu navigieren.
In der Praxis zeigt sich, Führungskräfte verfügen oftmals über wenig praktische Erfahrung in der aktiven Begleitung von Veränderungsprozessen. Ausserdem fehlen im Management häufig zeitliche und/oder fachliche Ressourcen, um notwendige Coaching- und Trainingsmassnahmen zu planen, umzusetzen und wirksam zu verankern. Für eine erfolgreiche Transformation gilt jedoch:
Ansonsten können Unsicherheiten, Konflikte oder Demotivation unbemerkt eskalieren, was den Wandel erheblich behindern oder gar verunmöglichen kann.
Neben fehlendem Praxisbezug erschwert in vielen Change-Projekten ein weiterer Aspekt den Umgang mit komplexen Veränderungssituationen: In vielen Unternehmen sind Führungskräfte mit operativen Funktionen durch die Dringlichkeiten des Tagesgeschäfts so stark absorbiert, dass für die proaktive und strategisch notwendige Begleitung des Wandels kaum Raum bleibt. Dadurch
Das kann negative Folgen auf das Vertrauen, die Effizienz und die Veränderungsbereitschaft im gesamten Unternehmen haben.
Je effektiver Führungskräfte ihre unterschiedlichen Rollen – als Kommunikator, Coach, Vorbild, Konfliktlöser und Wegweiser – erkennen und ausfüllen, desto nachhaltiger bleibt die Veränderungsbereitschaft im Unternehmen erhalten. Um das sicherzustellen, empfiehlt sich die Entwicklung eines strukturierten Aktionsplans, welcher die Identifikation und Förderung von Entwicklungsfeldern beinhaltet.
Dadurch können sich Führungskräfte mit individuell zugeschnittenen Trainings und Coachings in ihrer Kommunikations-, Konflikt- und Change-Kompetenz weiterentwickeln. Darüber hinaus sind sie mit den erforderlichen Entscheidungskompetenzen und zeitlichen Ressourcen auszustatten, die es bereits im Planungsprozess zu berücksichtigen gilt. Auf diese Weise wird nicht nur die Unterstützung der Mitarbeitenden für den Veränderungsprozess langfristig gesichert, sondern auch die Rolle der Führung als Multiplikator und vertrauenswürdiger Begleiter im Wandel gestärkt.
Ein weiteres und häufiges Versäumnis im Change Management besteht darin, Prozesse und Systeme vor der Implementierung neuer Strukturen nicht ausreichend zu analysieren. Oft resultiert dies aus der Fokussierung auf kurzfristige Strukturanpassungen oder Ressourcenthemen ohne notwendige Abstimmung mit den zugrundeliegenden Prozessen. Das kann zu gravierenden Fehlentwicklungen führen.
Neue Organisationsstrukturen, die nicht nahtlos auf bestehende Abläufe abgestimmt sind, erschweren die Zusammenarbeit, erhöhen Koordinationsaufwände und führen zu Unsicherheit im Arbeitsalltag. Ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht die Folgen:
In der Schweizer Ländergesellschaft eines internationalen Konzerns wurde ein Veränderungsvorhaben mit internen Ressourcen implementiert. Ohne eine vorgängige Prozessanalyse durchzuführen, wurden zusätzliche Abteilungen geschaffen und neu besetzt. Bereits nach wenigen Monaten zeigten sich erhebliche Schwierigkeiten:
Um derartige Risiken zu minimieren, ist es unerlässlich, alle betroffenen Prozesse und Systeme im Vorfeld systematisch zu erfassen, kritisch zu hinterfragen und gezielt zu optimieren, bevor organisatorische Veränderungen umgesetzt werden. Das Prinzip «structure follows process follows strategy» sollte dabei als Leitlinie konsequent Anwendung finden. Nur so ist gewährleistet, dass neu geschaffene Strukturen die strategischen Zielsetzungen bestmöglich unterstützen.
Eine vorgelagerte Prozessanalyse schafft Transparenz, hilft Synergien zu heben, reduziert Komplexität und stellt sicher, dass anvisierte Wachstumspotenziale erreicht werden könnten. Durch die Verbindung von strategischer Klarheit, prozessorientiertem Denken und interdisziplinärer Zusammenarbeit schaffen Unternehmen Strukturen, die den Wandel tragen und nachhaltigen Erfolg ermöglichen.
Im Rahmen von Veränderungsprozessen entsteht häufig die Tendenz, zahlreiche Themen gleichzeitig vorantreiben zu wollen. Nach dem Prinzip «wenn wir schon dabei sind» werden oftmals lang aufgeschobene Projekte parallel angestossen. Dieses Vorgehen birgt das Risiko, die Organisation zu überlasten und Frust bei den Mitarbeitenden auszulösen oder bestehende Unsicherheiten zu vergrössern.
Organisationen im Wandel verkennen oft, wie stark selbst vermeintlich kleine, zusätzliche Veränderungen auf die Mitarbeitenden wirken können. Anpassungen, die zunächst sinnvoll erscheinen, objektiv betrachtet aber nicht zwingend erforderlich sind, können bei Mitarbeitenden Unmut hervorrufen, die Bereitschaft zur Veränderung mindern oder sogar Widerstand auslösen.
In vielen Fällen entsteht dadurch überdies nicht nur operative Überforderung, sondern auch strategische Unschärfe. Eine Vielzahl an Initiativen kann weitreichende Folgen haben:
Das kann dazu führen, dass Initiativen nicht den gewünschten Transformationseffekt erzielen und die Glaubwürdigkeit des gesamten Change-Prozesses langfristig geschwächt wird.
Um dem entgegenzuwirken, ist es unverzichtbar, die prioritären Veränderungsbereiche im Vorfeld klar zu definieren und einen strukturierten Phasenplan auszuarbeiten. Dabei sollten Zielsetzungen, Ressourcen und Verantwortungen transparent zugeordnet werden. Ein klar definiertes und gestuftes Vorgehen ermöglicht es, einzelne Veränderungen gezielt zu steuern, Erfolge sichtbar zu machen und frühzeitig auf Herausforderungen zu reagieren – ohne der Versuchung zu erliegen, zu viele Veränderungsinitiativen gleichzeitig anzustossen. Das stärkt nicht nur die operative Steuerbarkeit, sondern erhöht auch die Akzeptanz und Motivation innerhalb der Organisation.
Trotz ihrer unbestrittenen Bedeutung wird die aktive Steuerung des Change-Prozesses in der Praxis häufig vernachlässigt. Das kann Veränderungsvorhaben unnötig verzögern, in eine falsche Richtung führen oder sie sogar scheitern lassen. Die möglichen Konsequenzen reichen von mangelnder Akzeptanz und Widerstand bis hin zu einem verschlechterten Arbeitsklima und erhöhten Fluktuationsraten.
Oft fehlt es an klaren Verantwortlichkeiten und zentraler Steuerung, sodass Initiativen im Tagesgeschäft untergehen. Die Unsicherheit im Umgang mit neuen Strukturen und Prozessen kann beim Führungsteam und bei den Mitarbeitenden zu Orientierungslosigkeit oder erhöhtem Widerstand führen. Die damit verbundenen Gefahren sind:
Gerade in Zeiten technologischen Wandels und der Forderung nach ständiger Veränderungsbereitschaft rückt damit die Fähigkeit zur professionellen Change-Führung ins Zentrum einer zukunftsfähigen Organisation.
Grundlage für die aktive und effektive Führung eines Veränderungsprozesses sind eine überzeugende Vision sowie ein klar strukturierter Umsetzungsplan. Die Vision gibt die Richtung vor und bietet Orientierung – sowohl für die Mitarbeitenden als auch für die Führungsebene. Der Umsetzungsplan sollte transparent, realistisch und in umsetzbare Schritte gegliedert sein. Zusätzlich gilt es, ein verantwortliches Führungsteam zu etablieren, das den Veränderungsprozess konsequent vorantreibt und die Rolle eines Change Leaders übernimmt: Es steuert die Umsetzung, kommuniziert regelmässig mit allen Beteiligten und sorgt dafür, dass Fortschritte und Erfolge sichtbar gemacht werden. Durch den Aufbau einer aktiven Führungskoalition, die sowohl Kompetenzen aus dem Projektmanagement als auch aus der Kommunikation vereint, können Veränderungsinitiativen glaubwürdig und nachhaltig vorangetrieben werden.
Change Management stellt hohe Anforderungen an Planung und Umsetzung. Fehler wie die oben beschriebenen, sollten konsequent vermieden werden. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind eine klare Kommunikation, die gezielte Entwicklung und Befähigung der Führungskräfte, die konsequente Berücksichtigung von Prozessen, ein fokussiertes Vorgehen sowie das aktive und kontinuierliche Management des gesamten Change-Prozesses.
Damit Change Management in der Praxis tatsächlich greift, braucht es jedoch mehr als das Vermeiden von Fehlern. Entscheidend ist eine Unternehmenskultur, die Veränderungen nicht nur zulässt, sondern aktiv fördert und als Chance zur Weiterentwicklung begreift. Erreicht werden kann dies mit dem Fördern von Eigenverantwortung, dem Einbinden relevanter Stakeholder sowie durch ein transparentes Controlling der umgesetzten Massnahmen.
Darüber hinaus trägt eine klare strategische Verankerung des Wandels – etwa durch Integration in die Unternehmensstrategie sowie durch regelmässige Kommunikation entlang zentraler Meilensteine – dazu bei, Unsicherheiten zu reduzieren und die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Veränderungsprozess zu stärken. Change Leader profitieren von gezielter Weiterbildung und methodischer Unterstützung, um der Komplexität und Dynamik von Veränderungsinitiativen professionell zu begegnen.
Wenn diese Prinzipien beachtet werden, schaffen Organisationen die Voraussetzungen, um Veränderungen erfolgreich zu gestalten und ihre strategischen Ziele nachhaltig zu erreichen. Langfristig stärkt dies die Wettbewerbsfähigkeit, Innovationskraft und Resilienz der gesamten Organisation.
1Porsche Consulting (Hrsg.) (2025): Change Management Compass 2025. How to build strong foundations for business success in times of turmoil. Stuttgart.