Leadership: Mit kommunikativer Kompetenz zum Spitzenteam

Unabhängig davon, ob es sich um den CEO eines globalen Konzerns mit einem Team von zehntausenden von Mitarbeitenden oder um die Abteilungsleiterin handelt – erfolgreiche Hochleistungsteams mit strategischer Bedeutung für das Gesamtunternehmen oder für eine Business Unit werden in aller Regel durch die jeweiligen Top-Leader selbst aufgebaut. Der kommunikativen Kompetenz der Führungskraft kommt dabei eine Schlüsselrolle zu.

Ist ein strategisch bedeutendes Team einmal im Einsatz, ist es eine Leadership-Aufgabe, dieses laufend zu entwickeln, anzupassen und bei Bedarf neu zu starten, falls es ins Stocken gerät. So entstehen herausragende Leistungen und Wettbewerbsvorteile. Doch was zeichnet eine Führungspersönlichkeit aus, die in der Lage ist Spitzenteams aufzubauen und zu fördern? Was zeichnet einen CEO aus, dessen Mitarbeitende besonders engagiert sind? Eine Untersuchung¹ ging dieser Frage nach und liess 66'000 Mitarbeitende aus verschiedenen Unternehmen das Verhalten ihres Top-Managements bewerten. Da das Engagement der Mitarbeitenden ein bedeutender Erfolgsfaktor für Spitzenteams ist, wurde gleichzeitig mit entsprechenden Fragestellungen der Grad des Engagements der Befragten in ihrer Organisation ermittelt. Die dabei festgestellten, statistisch relevanten Korrelationen zeigen fünf typische Eigenschaften von Führungspersonen, die das höchste Engagement ihrer Mitarbeitenden aufweisen (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Eigenschaften von Führungskräften mit hohen Mitarbeienden-Engagements 

Eigenschaft #1 – kommunikativ

Um Spitzenteams aufzubauen und zu entwickeln, ist die kommunikative Kompetenz die übergeordnete und zentrale Eigenschaft von Team Leadern. Mit laufender und persönlicher Kommunikation lassen sich auch die weiteren Eigenschaften der Top-Führungskraft wahrnehmbar vermitteln. Sie wirken inspirierend auf das Team, fördern die Kooperation, unterstützen die Lösung von Konflikten, vermitteln glaubwürdig ambitionierte Ziele und schaffen Vertrauen.

Führungspersönlichkeiten von Hochleistungsteams kommunizieren Vision, Mission und Strategie des Teams oder des Unternehmens immer wieder aufs Neue. Damit unterstützen sie die Teammitglieder, sich auf die essenzielle Stossrichtung zu fokussieren. Sie informieren über Zwischenresultate sowie die verbleibende Distanz zum Ziel, um etappenweise die Motivation weiter zu stärken. Die Kommunikation des Top-Leaders dient als Orientierungsgeber – so wird das Team auf Kurs gehalten und das Ziel nicht aus den Augen verloren. Gleichzeitig lassen sich exogene Veränderungen antizipieren und zeitnah darauf reagieren.

Eigenschaft #2 – inspirierend

Führungspersönlichkeiten von High-Performance-Teams inspirieren die Teammitglieder, statt sie nur dazu zu drängen, ihre Ziele zu erreichen. Sie sind in der Lage ein Team zu begeistern und Energien freizusetzen. Inspirierte Teammitglieder fühlen sich als Teil einer wichtigen Mission und es ist ihnen bewusst, dass ihr Beitrag von grosser Bedeutung ist. Eine ganze Reihe von Verhaltensweisen zeichnen inspirierende Leader aus².

Eigenschaft #3 – kooperativ

Leader von Spitzenteams fördern die Zusammenarbeit und schaffen ein Umfeld, in dem sich Konflikte zeitnah lösen lassen. Durch ihr eigenes Verhalten leben sie eine kooperative Arbeitsweise vor. Unstimmigkeiten, die die Zusammenarbeit behindern könnten, werden innerhalb von Hochleistungsteams respektvoll, doch rasch und direkt angesprochen – sowohl proaktiv durch die Führungsperson oder auch durch die Teammitglieder selbst. Dies erfordert einerseits einen gewissen Reifegrad der Individuen im Team und andererseits das Vertrauen und die Unterstützung der Teamleitung, dass Differenzen angesprochen werden dürfen und sollen.

Eigenschaft #4 – ambitioniert

Ehrgeizige Mitarbeitende möchten in einem Team tätig sein, das Aussergewöhnliches erreicht. Deshalb legen Führungspersönlichkeiten von Spitzenteams ambitionierte Ziele und Teilziele fest. Gelingt es dem Team, bemerkenswerte Etappenziele zu erreichen, erkennen die Teammitglieder, dass sie über Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen, um Besonderes zu vollbringen – dies setzt ein hohes Mass an Engagement und Energie frei, um die übergeordnete Mission zu erfüllen.

Eigenschaft #5 – vertrauenswürdig

Nur eine vertrauenswürdige Führungspersönlichkeit, kann inspirieren, Konflikte lösen, Kooperation fördern, ambitionierte Ziele setzen oder überzeugend kommunizieren. Ein Mangel an Vertrauen verlangsamt das gesamte Team und verhindert Spitzenleistungen. Drei Säulen bilden das Fundament der Vertrauensbildung:

• • • Die erste Säule des Vertrauens sind Beziehungen. Menschen vertrauen Menschen, die sie mögen. Baut eine Führungsperson positive Beziehungen auf, steigt das Vertrauen durch das Team.

    • Wissen bildet einen weiteren Bestandteil des Vertrauens. Menschen, die den Weg zur richtigen Antwort weisen können, gewinnen Vertrauen. Wendet eine Führungspersönlichkeit ihr Wissen und ihre Fähigkeiten an, um Teammitglieder bei der Lösungsfindung zu unterstützen, steigt das Vertrauen. Das bedeutet nicht, dass die Führungsperson das spezialisierte Wissen sämtlicher Teammitglieder bei sich vereinen muss. Doch soll sie in der Lage sein, die richtigen Fragen zu stellen, die Herangehensweise bei einer Herausforderung zu vermitteln oder zusätzliche Informationen zur Teammission zu liefern.

    • Die dritte Säule des Vertrauens entsteht durch Konsistenz. Wenn Führungspersonen ankündigen etwas zu tun und es anschliessend auch konsequent umsetzen, steigt ihre Glaubwürdigkeit und das Vertrauen des Teams.

Abbildung 2: Drei Grundpfeiler der Vertrauensbildung gegenüber Führungspersonen

Verschiedene Untersuchungen zeigen auf, dass eine ganze Reihe von Voraussetzungen eine Rolle spielen, um Spitzenteams aufbauen zu können. Wobei insbesondere die Art und Häufigkeit der Kommunikation der obersten Führungsebene an die Mitarbeitenden und die Teams ausschlaggebend ist. Die Qualität der Kommunikation der Executive-Ebene ist ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal von Organisationen mit anhaltenden Top-Resultaten gegenüber Unternehmen, die ihre Performance-Ziele häufig verfehlen. Überlässt der CEO oder die Geschäftsführerin die Vermittlung von wichtigen Botschaften an die nächsten Managementstufen oder gar dem Zufall, anstatt direkte kommunikative Nähe zur Belegschaft zu suchen, fehlt der Nährboden für den Aufbau von Spitzenleistungen.

Das Buch «Team Building durch Kommunikation» setzt als Leitfaden an diesem Punkt an und zeigt auf, wie aus einer Unternehmensvision Hochleistungsteams entstehen können:

Quellen:

1: Zenger Folkman, Joseph Folkman in «Ways To Build A High-Performance Team», www.forbes.com
2: Zenger Folkman, Joseph Folkman in «Ways to Pull, Rather than Push, for Results»