Führungskräfte stehen häufig unter dem inneren wie äusseren Druck, schnell sichtbare Akzente zu setzen. Quick-Wins versprechen per Definition rasche Erfolge, bergen aber das Risiko, langfristig mehr zu kosten, als sie kurzfristig nutzen. Wie gelingt die Verbindung kurzfristiger Erfolge mit nachhaltigen Wachstumsstrategien? Drei konkrete Ansätze liefern die Antwort.
Der Verwaltungsrat fordert zügig messbare Resultate. Investoren verlangen eine Beschleunigung des Wachstums. Mitarbeitende suchen Orientierung und Sicherheit und erwarten klare Signale.
Wenn Stakeholder aus unterschiedlichen Gründen zu raschem Handeln auffordern, erfahren Führungskräfte erheblichen impliziten und expliziten Erwartungsdruck.
Hinzu kommt der eigene Anspruch: der Wunsch, sich zu beweisen, Kompetenz zu demonstrieren und die eigene Position zu festigen. In diesem Spannungsfeld entsteht leicht eine Dynamik, die das Handeln auf kurzfristige Erfolge ausrichtet.
Die naheliegende Antwort lautet «Quick-Wins»: ein verschlanktes Reporting, eine eingestellte Verlustlinie, eine Prozessverbesserung – Massnahmen, die innerhalb kurzer Zeit Resultate liefern.
Richtig eingesetzt, sind solche «Low Hanging Fruits» wertvoll. Schnelle, sichtbare Erfolge demonstrieren Handlungsfähigkeit, bauen Vertrauen auf und legen die Basis für anspruchsvollere Vorhaben. Wer vorrangig auf rasche Wirkung optimiert, agiert jedoch häufig auf unvollständiger Informationsbasis und steigert das Risiko, die langfristige Perspektive aus dem Blickfeld zu verlieren. Mögliche Folgen:
Der neue CEO eines Industriebetriebs strich kurz nach seinem Amtsantritt eine Produktlinie mit tiefer Marge. Kurzfristig verbesserte sich die Kostenrechnung, doch die Linie hatte als Türöffner für Schlüsselkunden fungiert. Folgegeschäfte blieben aus, die Umsätze gingen schrittweise zurück. Da zugleich ein bisher wesentliches Verkaufsargument entfiel, konnte der Vertrieb den Verlust nicht kompensieren. Der vermeintliche Quick-Win wurde letztlich zur teuersten Entscheidung des CEOs während seiner gesamten Amtszeit.
Dass kurzfristige Erfolge ihren Preis haben, halten auch Roman Lombriser und Peter Abplanalp, die Schweizer Autoren eines anerkannten Standardwerks für strategisches Management, unmissverständlich fest:
Wer sich einseitig auf die kurzfristige Erfolgsmaximierung beschränkt und die Pflege bisheriger sowie den Aufbau neuer Erfolgspotenziale vernachlässigt, realisiert über kurz oder lang keine Gewinne mehr.1
Michael Watkins, Professor am IMD in Lausanne, beschreibt dieses Handlungsmuster als eine der grössten Gefahren beim Antritt einer neuen Position und bezeichnet es als «Action Imperative»: Weil neue Führungskräfte unter besonderem Legitimationsdruck stehen, tendieren sie dazu, mit Aktivität Vertrauen zu erzwingen.
Wer diesem Drang nachgibt, optimiert vorrangig auf das kurzfristig Sichtbare – häufig zulasten von Lern- und Analyseprozessen, deren Wert sich erst mit zeitlicher Verzögerung zeigt.2
Hinzu kommt ein kognitives Muster: Sichtbare Resultate prägen auch das eigene Selbstbild stark. Eine Führungskraft, die in den ersten Monaten vor allem zuhört, beobachtet und analysiert, kann objektiv mehr für den nachhaltigen Erfolg bewirken als eine Person, die bereits mehrere Massnahmen umgesetzt hat. Das Umfeld nimmt jedoch häufig das Gegenteil wahr.
Darin liegt die eigentliche Versuchung von Quick-Wins: Sie sind nicht zwingend das beste verfügbare Mittel, aber das am leichtesten kommunizierbare. Doch wer in den ersten Wochen einer neuen Rolle das Lernen und Analysieren zugunsten kurzfristiger Sichtbarkeit zurückstellt, verkürzt ausgerechnet jene Phase, in der ein möglichst vollständiges Bild der Organisation am wertvollsten wäre.
Fokussieren Organisationen ihre Ressourcen vorrangig auf kurzfristige Effekte, drohen wiederkehrende Fehlentwicklungen. Diese Dynamiken verstärken sich meist gegenseitig.
Wer Ressourcen in schnelle Resultate steckt, blockiert finanzielle und personelle Ressourcen auf Kosten echter Zukunftschancen, etwa neue Geschäftsmodelle oder eine starke Marktpositionierung. Oberflächliche Produktkosmetik bringt zwar schnelle Umsätze, verzögert aber bahnbrechende Innovationen, die einen echten Marktvorsprung erzeugen könnten.
Diese Form verdeckter Opportunitätskosten schwächt die Marktposition eines Unternehmens substanziell und beeinträchtigt die Wettbewerbsfähigkeit von morgen.
Wer in der frühen Phase nach einem Stellenantritt ohne vertieftes, implizites Wissen über die Organisation primär zur Demonstration von Tatkraft handelt, bewegt sich häufig in einem gefährlichen Informationsvakuum – mit potenziell gravierenden Folgen.
Als bei der Schweizer Niederlassung eines internationalen Dienstleisters die Umsätze einbrachen, baute deren Leiter sofort den Vertrieb aus, konnte dadurch rasch umfangreiche Marktaktivitäten ausweisen. Der Fokus auf kurzfristige Verkaufserfolge überdeckte jedoch die eigentlichen Ursachen: von Kunden längst monierte, leicht behebbare Qualitätsmängel. Der Vertrieb konnte die Mängel nicht wegargumentieren, die Aufträge blieben aus. Wenige Monate später halbierte die Konzernleitung den Personalbestand.
Quick-Wins suggerieren minimalen Aufwand bei maximalem Ertrag. In der Realität ist meist das Gegenteil der Fall. Ohne klare Zieldefinition und saubere Prozessintegration klaffen Ressourceneinsatz und tatsächlicher Nutzen weit auseinander.
Wer ständig Kernaufgaben für ungeplante Ad-hoc-Initiativen unterbricht, frustriert ausserdem Mitarbeitende, untergräbt das Vertrauen in die Führung, senkt die Innovationsbereitschaft und riskiert im schlimmsten Fall den Abgang von Leistungsträgern.
Hinter vielen gescheiterten Quick-Wins stehen zudem übersehene oder unterschätzte strukturelle Defizite, deren tatsächliche Kosten erst zeitverzögert sichtbar werden. In der Folge verliert der anfängliche Quick-Win rasch an Wirkung, und die Organisation steht vor der Aufgabe, die von Anfang erforderlichen strukturellen Voraussetzungen nachträglich zu schaffen.
Wenn Quick-Wins fehlschlagen oder nach anfänglicher Euphorie an Dynamik verlieren, scheuen Führungskräfte deren Abbruch, weil sie bereits viel Zeit und Geld darin investiert haben. Und weil sie, gerade in der Anfangsphase, ungerne Fehlentscheidungen eingestehen.
Was ursprünglich ein Quick-Win sein sollte, entwickelt sich so zum ressourcenintensiven Langzeitprojekt, das wertvolle Kapazitäten bindet, erhebliche Opportunitätskosten verursacht und die Veränderungsbereitschaft in der Organisation untergräbt.
Wie verbreitet solche Zombie-Projekte sind, wie Führungsteams sie vermeiden und wie sie Vorhaben ohne realistische Wertschöpfungsperspektive konsequent beenden, erläutern wir ausführlich in diesem Blogartikel.
Die trügerischen Erfolge von Quick-Wins führen häufig zu einem Übergewicht taktischer Massnahmen ohne Verbindung zu übergeordneten Zielen.
Wer diese kurzfristigen Erfolge als Bestätigung des eingeschlagenen Wegs interpretiert, erzeugt eine trügerische Sicherheit, in der die kritische Auseinandersetzung mit langfristigen Herausforderungen in den Hintergrund tritt. Die Folgen zeigen sich oft erst bei veränderten Marktbedingungen oder wenn Wettbewerber mit überlegenen strategischen Konzepten auftreten.
Das Schliessen der dadurch entstehenden strategischen Lücken ist – sofern überhaupt noch möglich – unter hohem Zeit- und Ergebnisdruck deutlich anspruchsvoller und kostenintensiver als eine frühzeitige strategische Ausrichtung.
Die Herausforderung liegt darin, rasche Ergebnisse mit strategischer Weitsicht zu verbinden, ohne in die Falle des kurzfristigen Denkens zu tappen. Entscheidend ist die Balance zwischen kurzfristiger Handlungsfähigkeit und langfristiger Absicherung der Marktposition.
Einen bewährten Orientierungsrahmen dafür bietet das Drei-Horizonte-Modell von McKinsey.3 Es strukturiert strategische Initiativen in drei zeitliche Dimensionen mit unterschiedlichen Zielsetzungen:
| Horizont | Fokus | Zeitachse | Ziele |
| Horizont 1 | Kerngeschäft stärken | 0 bis 12 Monate | Absicherung der aktuellen Wettbewerbsposition und des heutigen Cashflows, Steigerung der operativen Exzellenz. Maximalen Wert aus bestehenden Produkten und Märkten ausschöpfen. |
| Horizont 2 | Neue Geschäftsfelder aufbauen | 12 bis 36 Monate | Ausbau bestehender Geschäfte, Erschliessen neuer Absatzmärkte und Ergänzung des bestehenden Portfolios. Skalierung von Innovationen und Erschliessung neuer Ertragsquellen. |
| Horizont 3 | Zukunftsoptionen schaffen | 36+ Monate | Entwicklung völlig neuer Geschäftsmodelle, langfristige Transformation, Absicherung gegen disruptive Marktveränderungen. |
Durch die explizite Berücksichtigung aller drei Horizonte legitimiert das Modell kurzfristige Erfolge im Rahmen von Horizont 1, verhindert jedoch, dass diese auf Kosten der mittel- und langfristigen Entwicklung gehen.
Damit schafft die Three-Horizons-Methode einen strukturierten Rahmen, der schnelle Erfolge berücksichtigt, sie aber strategisch einbettet und mit langfristigen Entwicklungszielen verbindet. Quick-Wins in Horizont 1 sind nicht nur erlaubt, sondern erwünscht – vorausgesetzt, sie dienen der Stabilisierung des Kerngeschäfts und schaffen Ressourcen für die Investitionen in Horizont 2 und 3.
Die berechtigte Kritik von Steve Blank in der Harvard Business Review, die ursprünglichen Zeitachsen des Modells seien zu starr, da ein Horizont-3-Vorhaben heute innerhalb von Monaten Marktrelevanz erreichen könne4, schmälert nicht den Nutzen des Modells.
In unserer Beratungspraxis hat es sich bewährt, weil es die Führung dazu anregt, drei Aufmerksamkeitsfelder parallel im Blick zu behalten; die Zeitachsen der einzelnen Horizonte spielen dabei eine untergeordnete Rolle.
Ein zweiter Lösungsansatz zur Vermeidung teurer Quick-Wins besteht darin, strategische Optionen sorgfältig zu bewerten.
Dafür gibt es unterschiedliche Ansätze. Im Rahmen unseres Business-Development-Modells haben wir ein zweistufiges Verfahren mit eigenen Instrumenten entwickelt, das sich in der Praxis bewährt hat.
Ergänzend sollte die Unternehmensführung in einem letzten Schritt prüfen, ob die Organisation alle Voraussetzungen für die Umsetzung der gewählten strategischen Option erfüllt und welche zusätzlichen Ressourcen oder Fähigkeiten gegebenenfalls erforderlich sind.
Dabei geht es weniger um Quick-Wins als vielmehr um Risikomanagement in der Geschäftsfeldentwicklung. In den kommenden Blogbeiträgen zum Thema Business Development vertiefen wir sowohl diesen Aspekt als auch die hier erwähnte Methodik zur Bewertung strategischer Optionen.
Bis zu diesem Punkt basieren selbst sorgfältig vorbereitete Vorhaben vorwiegend auf Annahmen. Vor dem Start sowohl umfangreicher Wachstumsinitiativen als auch vermeintlich kleinerer Quick-Wins mit potenziell versteckten Kosten, sollten Führungsteams prüfen, ob ihre Annahmen zutreffen und ob die erwartete Wirkung tatsächlich eintritt.
Der Schlüssel liegt in einer Validierung der Marktresonanz. Ein dafür bestens geeignetes Instrument ist Inbound Marketing, das für eine solche Testphase mehrere Vorteile bietet:
Durch die Anbindung an Marketing-Automation und den Umstand, dass einmal erstellte Inhalte langfristig verfügbar bleiben, schafft Inbound Marketing darüber hinaus eine optimale Grundlage für die Skalierung nach einer erfolgreich abgeschlossenen Testphase.
Inbound Marketing verbindet die Vorteile schneller Markttests mit methodischer Sorgfalt und strategischer Einbettung. So entstehen aus Quick-Wins Wachstumsinitiativen, die auf einem nachweislich vorhandenen Markteintrittspotenzial beruhen.
Gerade in Phasen mit hohem Druck ist methodische Kompetenz kein Luxus, den man sich leisten kann, wenn man Zeit oder noch etwas Spielraum im Budget hat. Sie bildet die Grundlage für fundierte Entscheidungen, senkt das Risiko von Fehlentscheidungen und richtet den Fokus auf aussichtsreiche Vorhaben. Die wahren Kosten liegen nicht in der Investition methodischer Kompetenz, sondern in deren Fehlen.
Externe Unterstützung ist sinnvoll, wenn methodisches Know-how im Unternehmen begrenzt ist, die nötige Distanz für die nüchterne Bewertung der eigenen Lage fehlt oder Erfolgsdruck zur Tendenz führt, das Spektrum der Optionen verkürzt zu betrachten.
Neben typischen Mandaten – etwa Begleitung von Strategieprozessen, Bewertung strategischer Optionen oder Strukturierung von Pilotprojekten zur Marktvalidierung – können externe Partner als flexible Taskforce dienen.
Übergeordnete Projekte bedingen oft zusätzliche Kapazitäten, die im operativen Alltag nicht verfügbar sind. Ein externer Partner kombiniert spezifische Expertise mit Umsetzungserfahrung und ergänzt bestehende Teams bei gleichzeitig variabler Kostenstruktur.
Insbesondere beim Antritt einer neuen Führungsfunktion oder während umfassender Transformationsphasen hat sich in unserer Praxis regelmässiges Sparring bewährt.
Ein erfahrener Sparringpartner bietet im Rahmen eines partnerschaftlichen Austauschs eine unabhängige Zweitmeinung. Mit dem kritischen Blick von ausserhalb des eigenen Systems unterstützt er Führungsteams, strategische Herausforderungen und komplexe Situationen mit der nötigen Distanz zum Unternehmensalltag zu reflektieren und Handlungsoptionen zu erarbeiten.
Der finanzielle Aufwand hängt von Komplexität, Tiefe und Dauer des Engagements ab und ist pauschal nur schwer zu beziffern. Vergleichsweise gut kalkulierbar sind dagegen die Kosten für Sparring.
Effektives Sparring, beispielsweise ein bis zwei Stunden alle zwei Wochen, kostet meist zwischen 500 und 1000 Franken pro Monat – eine überschaubare Investition gegen teure Fehlentscheidungen.
Quick-Wins haben ihre Berechtigung. Rasche und erkennbare Ergebnisse schaffen Vertrauen, demonstrieren Handlungsfähigkeit und liefern den Rückenwind für die erforderliche Unterstützung anspruchsvollerer Vorhaben.
Problematisch sind Quick-Wins meist dann, wenn ihnen die Einbettung in eine übergeordnete Logik fehlt. Wenn das menschliche Bedürfnis, durch schnelle Erfolge Akzente zu setzen, die sorgfältige Bewertung der Optionen verkürzt, langfristige Chancen verdrängt und Initiativen hervorbringt, die primär den Eindruck statt den tatsächlichen Wert steigern.
Wer vermeiden will, dass Quick-Wins zu kostenintensiven Fehlentscheidungen werden, muss dazu bereit sein, den Druck nach schnellen Erfolgen zu thematisieren, ihn produktiv zu kanalisieren und ihm methodisch zu begegnen. Dazu gehört: Realistische Erwartungen setzen, die Balance zwischen kurzen und langfristigen Zielen explizit machen und methodische Vorgehensweisen erklären.
Das erfordert transparente Kommunikation mit allen Stakeholdern: dem Verwaltungsrat, der Eigentümerschaft, den Mitarbeitenden. Und es bedingt Ehrlichkeit zu sich selbst.
Nachhaltige Unternehmensentwicklung gelingt mit dem Drei-Horizonte-Modell für die Balance, der systematischen Bewertung strategischer Optionen und Inbound Marketing für den risikoarmen Markttest.
Die Kosten dieser methodischen Vorgehensweise sind überschaubar. Die Kosten ihres Fehlens sind es häufig nicht.