In vielen KMU verdrängt das Tagesgeschäft die strategische Zukunftsarbeit: Wie bleiben wir wettbewerbsfähig? Wo entstehen neue Ertragspotenziale? Welche Vorhaben passen zum Unternehmen? Business Development schafft dafür eine Grundlage. Ein strukturierter Prozess entlang von fünf Leitfragen hilft, Chancen zu erkennen sowie Geschäftsfelder und rentable Geschäftsmodelle zu entwickeln.
Inhaltsverzeichnis
- Warum gerät die Wettbewerbsfähigkeit von morgen im Heute in den Hintergrund?
- Was Business Development zur Unternehmensentwicklung beiträgt
- Business Development zwischen Anspruch und KMU-Praxis
- Bestehende Geschäftsfelder ausbauen oder neue erschliessen?
- Welche Rolle spielt künstliche Intelligenz im Business Development?
- Fünf Leitfragen für systematische Geschäftsfeldentwicklung
- Geschäftsfeldentwicklung systematisch und strukturiert angehen
Warum gerät die Wettbewerbsfähigkeit von morgen im Heute in den Hintergrund?
Wirtschaftlicher Wandel verändert Kundenbedürfnisse, Wettbewerbsbedingungen und Ertragspotenziale. Unternehmen müssen deshalb kurzfristige Ergebnisse mit langfristiger Entwicklungsarbeit verbinden. Vier Fragen geben Orientierung:
- Wie begegnen wir wachsendem Wettbewerbsdruck wirksam?
- Wie erkennen wir relevante Entwicklungen, Trends und Erfolgspotenziale frühzeitig?
- Wie entwickeln wir bestehende Geschäftsfelder weiter und erschliessen neue?
- Wie gestalten wir langfristig rentable Geschäftsmodelle?
Gerade in KMU bindet das Tagesgeschäft häufig die dafür erforderlichen Ressourcen. Strategische Zukunftsarbeit braucht deshalb einen klaren organisatorischen Rahmen.
Was Business Development zur Unternehmensentwicklung beiträgt
Business Development richtet den Blick auf die Weiterentwicklung bestehender und die Erschliessung neuer Geschäftsfelder. Für diesen Beitrag gilt folgendes Begriffsverständnis:
«Business Development ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Geschäftsfeldentwicklung. Er umfasst alle Aktivitäten, um ein Unternehmen und dessen Geschäftsmodelle auf wettbewerbsfähige, zukunftsträchtige und an Markt sowie Kundennutzen orientierte Leistungen auszurichten.»
Business Development verbindet die strategische Unternehmensführung mit operativen Geschäft. Es bewertet Marktchancen, erarbeitet strategische Handlungsoptionen und setzt die priorisierten Vorhaben um. Das vordringliche Ziel: Tragfähige Geschäftsfelder entwickeln, in denen Nachfrage, Ertragslogik und organisatorische Umsetzungsfähigkeit zusammenpassen.
Business Development wird häufig klassischen Verkaufsaktivitäten zugeordnet. Trotz inhaltlicher Überschneidungen greift eine Gleichsetzung mit Neukundenakquisition jedoch zu kurz. Sein strategischer Auftrag reicht über den unmittelbaren Verkauf hinaus. Eine Einordnung gegenüber angrenzenden Funktionen verdeutlicht die unterschiedlichen Schwerpunkte:
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Abgrenzung zu Verkauf und Marketing: Business Development schafft bereichsübergreifend mittel- bis langfristige Wachstumsgrundlagen. Es entwickelt neue Geschäftsmöglichkeiten und gibt Impulse für die künftige Marktbearbeitung. Im Mittelpunkt stehen zukünftige Ertragspotenziale, nicht das operative Tagesgeschäft.
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Abgrenzung zum strategischen Management: Während das strategische Management die Gesamtrichtung des Unternehmens vorgibt, übersetzt Business Development diese Ziele in konkrete Wachstumswege für bestehende und neue Geschäftsfelder. Es gestaltet Wettbewerbsstrategien, Geschäftsmodelle und Marktleistungen einzelner Geschäftseinheiten.
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Business Development zwischen Anspruch und KMU-Praxis
Die Aufgaben und die organisatorische Verankerung von Business Development wurden auf breiter Basis empirisch untersucht.1, 2
Eine eigenständige Abteilung ist dafür nicht zwingend erforderlich. Entscheidend sind ein klarer Auftrag, eine bereichsübergreifende Perspektive, ausreichende zeitliche Ressourcen, Zugang zu relevanten Informationen sowie angemessene Entscheidungs- und Handlungskompetenzen. Fehlen diese Voraussetzungen, konkurrieren strategische Aufgaben bei jedem operativen Engpass erneut um Aufmerksamkeit.
Eine Studie der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) verdeutlicht die Herausforderungen der organisatorischen Umsetzung in KMU.3 Sie analysiert das Verständnis und die Verankerung von Business Development und zeigt Unterschiede zwischen dem konzeptionellen Anspruch und der betrieblichen Praxis:
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Unklare Zuständigkeiten: Häufig übernehmen CEOs das Business Development zusätzlich zu ihren Führungsaufgaben oder verteilen die Verantwortung auf mehrere Abteilungen. Eine übergreifende Funktion mit eindeutigem Auftrag und klaren Kompetenzen ist selten etabliert.
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Operative Beanspruchung: Dringende Aufgaben des Tagesgeschäfts verdrängen die Auseinandersetzung mit langfristigen Entwicklungsperspektiven.
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Begrenzter Handlungsspielraum: Wo spezialisierte Stellen bestehen, konzentriert sich ihr Auftrag häufig auf Recherchen und Marktanalysen. Ohne ausreichende Entscheidungsbefugnisse und bereichsübergreifende Einbindung fristen sie ein «Inseldasein» mit beschränkter Wirkung und können die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen nur begrenzt gestalten.
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Zielkonflikte: Werden Verkaufsleitung und Business Development in einer Funktion zusammengeführt, erhalten kurzfristige Umsatzziele im Alltag häufig Vorrang vor dem Aufbau künftiger Geschäftsmöglichkeiten.
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Unzureichende Verzahnung und Methodik: Innovationsarbeit und Geschäftsfeldentwicklung verlaufen häufig weitgehend voneinander getrennt. Zugleich fehlen der Geschäftsfeldentwicklung oft Systematik, definierte Prozesse und geeignete Instrumente.
Diese organisatorischen Bedingungen erschweren es, Marktchancen frühzeitig zu erkennen, fundiert zu bewerten und konsequent zu nutzen.
Bestehende Geschäftsfelder ausbauen oder neue erschliessen?
Geschäftsfeldentwicklung beginnt mit der Wahl des passenden Entwicklungswegs. Im bestehenden Geschäft können veränderte Kundenbedürfnisse, ergänzende Dienstleistungen oder andere Vertriebswege neue Möglichkeiten eröffnen. Ein neues Geschäftsfeld kann zusätzliche Kundengruppen und Ertragsquellen erschliessen. Mit wachsender Entfernung vom vertrauten Markt nehmen zugleich die Annahmen zu, die das Unternehmen prüfen muss.
Ein gedankliches Beispiel: Ein technischer Anbieter erwägt einen Wartungsservice mit wiederkehrenden Erlösen. Bestehende Kundenbeziehungen erleichtern den Zugang. Ob Kunden für die Leistung bezahlen, welche Verfügbarkeit sie erwarten und ob sich der Service wirtschaftlich betreiben lässt, bleibt zunächst offen. Die Nähe zum Kerngeschäft ersetzt diese Prüfung nicht.
Drei Kriterien geben Orientierung:
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Kundennutzen beschreibt das relevante Problem und den Vorteil gegenüber verfügbaren Alternativen.
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Wirtschaftlichkeit prüft Erlöse, Kosten, Investitionen und Risiken.
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Strategische Passung klärt den Beitrag zur Unternehmensausrichtung.
Keine dieser Perspektiven genügt allein. Auch ein nachgefragtes Angebot kann die Organisation überfordern oder zu wenig Ertrag erwirtschaften.
Welche Rolle spielt künstliche Intelligenz im Business Development?
KI unterstützt moderne Geschäftsfeldentwicklung bei Recherchen, wertet umfangreiche Datenbestände aus und erleichtert die Entwicklung strategischer Handlungsoptionen. Bei der Analyse unstrukturierter Informationen und der raschen Validierung neuer Geschäftsideen kann sie Entscheidungsgrundlagen erweitern. Eine KI-gestützte Analyse ersetzt jedoch nicht die Überprüfung von Kundenbedürfnissen, Zahlungsbereitschaft und zentralen Annahmen im Markt.
Ihr Nutzen hängt von der jeweiligen Aufgabe, der Qualität der verfügbaren Informationen und dem definierten Ziel ihres Einsatzes ab. Unvollständige, veraltete oder widersprüchliche Daten können die Aussagekraft der Ergebnisse einschränken. Unternehmen müssen deshalb klären, welche Daten für den jeweiligen Zweck geeignet sind, wie Ergebnisse fachlich geprüft werden und wie vertrauliche Informationen und Betriebsgeheimnisse geschützt bleiben.
Auch die technologischen Grenzen erfordern eine kritische Einordnung. KI erkennt anhand historischer Daten das «Was», versteht ohne menschliches Kontextverständnis jedoch niemals das «Warum». Grosse Sprachmodelle (LLMs), wie sie in ChatGPT, Claude oder Gemini eingesetzt werden, können zudem Annahmen aus einer Eingabe übernehmen oder bestätigen, statt sie kritisch zu hinterfragen.
Davon zu unterscheiden sind sogenannte Halluzinationen: sachlich falsche oder frei erfundene Angaben, die sprachlich überzeugend erscheinen und deshalb schwer zu erkennen sein können. Beides kann ein unbegründetes Vertrauen in die Ergebnisse fördern. Belastbare Quellen, fachliche Expertise und unternehmerisches Urteilsvermögen bleiben daher unverzichtbar.
Business Development ist zugleich wesentlich von menschlicher Zusammenarbeit geprägt. Der Aufbau strategischer Partnerschaften, komplexe Verhandlungen und die Einschätzung von Unternehmenskulturen erfordern Erfahrung, Empathie und ein Verständnis unterschiedlicher Interessen. KI kann diese Aufgaben vorbereiten und unterstützen. Die Verantwortung für Entscheidungen und deren Umsetzung verbleibt bei den handelnden Personen.
Der Leitfaden Business Development von consign vertieft die Möglichkeiten und Grenzen des KI-Einsatzes in der Geschäftsfeldentwicklung.
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Fünf Leitfragen für systematische Geschäftsfeldentwicklung
Ein iteratives Fünf-Phasen-Modell bietet einen strukturierten Rahmen, um die wesentlichen Aufgaben der Geschäftsfeldentwicklung systematisch miteinander zu verbinden.4 Es reicht von der Standortbestimmung bis zur laufenden strategischen Frühaufklärung und verknüpft Analyse, Entscheidungsfindung und Umsetzung. Die Phasen bilden dabei keinen starren Rahmen: Neue Erkenntnisse können es erforderlich machen, frühere Annahmen und Entscheidungen erneut zu prüfen.
1. Wo stehen wir? Die Ausgangslage verstehen
Eine Standortbestimmung betrachtet das Gesamtunternehmen im Zusammenhang mit seinem Umfeld – auch wenn nur ein einzelnes Geschäftsfeld entwickelt wird. Sie verdeutlicht, welche übergeordneten Rahmenbedingungen, gemeinsamen Ressourcen und internen Abhängigkeiten die Entwicklung beeinflussen.
Methodisch umfasst die Phase 1 drei Schritte:
- Umweltanalyse: Beleuchtung der Rahmenbedingungen, Stakeholder-Interessen und Branchendynamik.
- Unternehmensanalyse: Ressourcenbasierte Betrachtung eigener Stärken und Schwächen sowie Analyse des Wettbewerbsumfelds.
- Verdichtung: Zusammenführung und Einordnung der Analyseergebnisse, um Handlungsbedarf und Entwicklungsrichtungen abzuleiten.
Entscheidend ist nicht die Menge der gesammelten Informationen, sondern deren Bedeutung für das eigene Geschäft. Das Ergebnis dieser Phase ist eine begründete Einschätzung der Ausgangslage. Sie zeigt, wo Handlungsbedarf besteht, welche Stärken die Weiterentwicklung ermöglichen und welche Wissenslücken vor einem Investitionsentscheid geschlossen werden müssen.
2. Wo wollen wir hin? Wachstumsoptionen auswählen
Aus der Analyse entstehen mögliche Entwicklungsrichtungen. Für den ersten Schritt der Priorisierung braucht es nachvollziehbare Kriterien: strategischer Beitrag, wirtschaftliches Potenzial, Ressourcenbedarf, Komplexität und Risiko. Ein gemeinsamer Bewertungsrahmen macht Unterschiede sichtbar und hilft, auch vertraute oder intern besonders beliebte Ideen kritisch zu prüfen.
Der Wunsch nach schnellen Erfolgen kann zu einer Übergewichtung von Quick Wins verleiten, die langfristig hohe strukturelle Folgekosten verursachen können. Wie die Balance zwischen schnellen Resultaten und langfristigem Aufbau gelingt, vertieft der Beitrag zu Quick-Wins in Wachstumsstrategien.
Bei neuen Angeboten sind Schätzungen unumgänglich. Die vertiefte Bewertung der strategischen Optionen sollte Angaben zu Marktgrösse, Zahlungsbereitschaft und erreichbaren Margen klar als Annahmen kennzeichnen, damit diese vor grösseren Investitionen geprüft werden können. Die abschliessende Auswahl mündet in eine Wettbewerbsstrategie und einen ersten Geschäftsmodellentwurf.
3. Sind wir bereit? Die Umsetzungsfähigkeit prüfen
Ein attraktives Geschäftsfeld verlangt einen realistischen Abgleich mit der Organisation: Reichen Finanzierung, Kompetenzen, Schlüsselpersonen, Abläufe und Veränderungsbereitschaft aus? Fehlende Voraussetzungen können intern aufgebaut oder über Partnerschaften erschlossen werden. Ein begrenzter Pilot ist sinnvoll, wenn er kritische Annahmen überprüft und eine belastbare Entscheidung über das weitere Vorgehen ermöglicht.
4. Wie kommen wir ans Ziel? Die Umsetzung organisieren
In dieser Phase werden die strategischen Entscheidungen in konkrete Massnahmen überführt. Dabei greifen sechs Zahnräder ineinander:
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Pragmatisches Innovationsmanagement: Innovations-Workshops und strukturierte Innovations-Roadmaps unterstützen die schrittweise Entwicklung von Ideen zu marktfähigen Lösungen. Praktische Ansätze dazu sowie Details zu Inhalt, Ablauf und Kosten entsprechender Workshops liefert der Beitrag zu Innovation im Unternehmen.
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Leistungsgestaltung: Auf Grundlage der ermittelten Kundenbedürfnisse entwickelt das Unternehmen ein präzises Wertversprechen und ein darauf abgestimmtes Leistungsangebot.
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Zweidimensionale Positionierung: Wettbewerbspositionierung schafft Differenzierung, Produktpositionierung verdeutlicht den Nutzen für die Zielkunden.
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Go-to-Market-Strategie: Zielgruppenverständnis, geeignete Vertriebswege und konsistente Nutzenargumentation unterstützen sowohl die Einführung neuer Angebote als auch die Erschliessung neuer Segmente mit bestehenden Leistungen.
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Unternehmenskooperationen: Strategische Allianzen, Business-Ökosysteme, Joint Ventures oder Unternehmensübernahmen erschliessen ergänzende Ressourcen und Märkte, wenn organisches Wachstum an Grenzen stösst.
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Unternehmenstransformation: Organisationsentwicklung, Change Management und Veränderungskommunikation begleiten notwendige Anpassungen an Strukturen, Prozessen und Kompetenzen.
Für die operative Umsetzung braucht es klar abgegrenzte Projekte mit eindeutigen Verantwortlichkeiten, angemessenen Ressourcen und überprüfbaren Meilensteinen. Für KMU bietet sich ein schlankes Vorgehen an: Das Führungsteam konkretisiert die Strategie in priorisierten Projekten und Massnahmen und macht den Fortschritt beispielsweise über ein Kanban-Board sichtbar.
Ein regelmässiger Abgleich prüft drei Fragen: Stimmen unsere ursprünglichen Annahmen noch, kommen die Projekte wie geplant voran und erzielen die Massnahmen die erwartete Wirkung?
Die Erfolgsmessung folgt dem Entwicklungsstand: Anfangs zählen überprüfte Kundenprobleme und belastbarere Annahmen, später Nachfrage, Deckungsbeiträge und wiederkehrende Erträge.
5. Wie bleiben wir da? Veränderungen frühzeitig erkennen
Systematische Markt- und Trendbeobachtung verbindet die Geschäftsfeldentwicklung mit der laufenden Beobachtung relevanter Veränderungen. Neue Kaufkriterien, Wettbewerbsangebote oder regulatorische Entwicklungen können bisherige Annahmen infrage stellen. Deshalb gehört zur Geschäftsfeldentwicklung auch die regelmässige Frage, ob Nutzenversprechen und Geschäftsmodell weiterhin tragen.
Eine Übersichtsstudie zeigt, dass Forschung und Konzepte zur unternehmerischen Frühaufklärung stark auf Grossunternehmen ausgerichtet sind.5 Ihre Übertragung auf KMU verlangt die Berücksichtigung von deren verfügbaren Ressourcen und organisatorischen Voraussetzungen.
In unserer Beratungspraxis hat sich die Kombination zweier Instrumente bewährt, die auf unterschiedliche Zeithorizonte ausgerichtet sind:
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Ein strukturierter Beobachtungsprozess erfasst als kurzfristiges Radar mit überschaubarem Aufwand relevante externe und interne Indikatoren und macht Veränderungen sowie ihre Bedeutung für das Unternehmen frühzeitig erkennbar.
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Die Szenario-Analyse dient der mittel- bis langfristigen Perspektive. Auf Basis alternativer Zukunftsbilder und deren möglicher Auswirkungen auf das Unternehmen können so Massnahmen vorbereitet werden, bevor unmittelbarer Handlungsdruck entsteht.
Geschäftsfeldentwicklung systematisch und strukturiert angehen
Geschäftsfeldentwicklung wird dann wirksam, wenn aus Erkenntnissen klare Prioritäten und aus Entscheidungen konkrete Massnahmen erwachsen. Tragfähige Geschäftsfelder entstehen, wenn Marktchancen, Kundennutzen, Wirtschaftlichkeit und organisatorische Voraussetzungen zusammenpassen.
Daraus ergeben sich zentrale Fragen für die unternehmerische Praxis: Welche Chancen verdienen Aufmerksamkeit? Welche Annahmen halten der Prüfung stand? Und ab wann lohnt sich der Aufbau eigener Strukturen gegenüber externer Unterstützung? Wenn das Tagesgeschäft die internen Kräfte bindet oder sich eine eigene Personalstelle wirtschaftlich nicht rechnet, ermöglichen flexible Modelle den Zugriff auf fehlende Expertise bei variablen Kosten:
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Ausgelagerte Entwicklung («Business Development as a Service»): Eine externe Funktion übernimmt bedarfsabhängig den Aufbau neuer Geschäftsfelder, ohne dass dauerhafte Personalfixkosten entstehen.
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Temporäre Projektsteuerung: Spezialisten führen komplexe strategische Initiativen über kritische Phasen hinweg ins Ziel, wenn intern Ressourcen oder Methodenwissen fehlen.
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Punktuelle Entscheidungsreflexion: Ein unabhängiges Sparring auf Augenhöhe unterstützt Führungskräfte bei komplexen Weichenstellungen in einem klar kalkulierbaren Kostenrahmen.
Ein strukturierter Prozess hilft, diese Fragen im Zusammenhang zu bearbeiten und Investitionen schrittweise auf eine belastbarere Grundlage zu stellen. Der Leitfaden «Business Development» von consign partners AG vertieft die vorgestellte Methodik, erläutert die zugehörigen Instrumente und zeigt auf, wie sich interne Ressourcen und externe Unterstützung sinnvoll kombinieren lassen.
